下年再有新生者，十丈龍孫繞鳳池。

　　對于熟悉醬酒品類、熟悉茅臺鎮(zhèn)的行業(yè)人士而言，漢臺酒業(yè)可能并不陌生。這是一個品牌源于茅臺鎮(zhèn)“王家燒坊”，是一家擁有41年建廠史、產(chǎn)能6500噸的大中型醬酒釀造企業(yè)。目前，這個發(fā)端于茅臺鎮(zhèn)的知名醬酒企業(yè)，在近期進入了發(fā)展的新階段。

　　近日，酒業(yè)家從貴州酒業(yè)人士處獨家獲悉，位于茅臺鎮(zhèn)7.5平方公里醬酒核心產(chǎn)區(qū)中心位置的漢臺酒業(yè)提出學(xué)“珍”趕“習(xí)”的口號，重組了運營團隊，聘請資深職業(yè)經(jīng)理人姚曉黎出任總經(jīng)理，并給了新運營團隊49%股權(quán)，同時定下5年30億的目標，欲借醬酒熱全面轉(zhuǎn)型，走上全新的品牌化運作之路，搶跑醬香名酒陣營。

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　　拿回商標、重組團隊

　　姚曉黎出任漢臺股份總經(jīng)理

　　我們獲悉，漢臺酒業(yè)前身“王家燒坊”始于1644年，距今已經(jīng)376年。而漢臺酒業(yè)成立于1979年，也已有41年的經(jīng)營歷史。

　　據(jù)了解，位于赤水河碼頭、茅臺酒廠對面的漢臺酒業(yè)，地處茅臺鎮(zhèn)7.5平方公里醬酒核心產(chǎn)區(qū)中心，漢臺酒業(yè)老廠區(qū)有50多畝，2012年在仁懷“名酒工業(yè)園區(qū)”又征地375畝。新老廠生產(chǎn)基地占地425畝，產(chǎn)能達6500多噸。醬酒企業(yè)產(chǎn)能是其發(fā)展之根，目前，漢臺的產(chǎn)能已位居茅臺鎮(zhèn)500多家酒廠的前5強，已完全具備了市場發(fā)力和品牌運作的基礎(chǔ)。

　　雖然作用得天獨厚的產(chǎn)區(qū)條件、產(chǎn)能規(guī)模及品類優(yōu)勢，但漢臺酒業(yè)此前的發(fā)展并不順利。近期，一紙來自北京市高級人民法院的行政判決書解決了漢臺酒業(yè)的后顧之憂。該判決書顯示，漢臺酒業(yè)公司與茅臺鎮(zhèn)另外一家酒業(yè)公司國和酒業(yè)公司就第542239號商標“漢臺”自2007年開始便存在爭議，十幾年來雙方就此商標存在訴爭拉鋸。

　　2020年6月3日，北京市高級人民法院作出判決：一、撤銷北京知識產(chǎn)權(quán)法院(2017)京73行初7665號行政判決;二、駁回貴州省仁懷市茅臺鎮(zhèn)國和酒業(yè)有限公司的訴訟請求。該判決為終審判決。自此，漢臺酒業(yè)與國和酒業(yè)的漢臺商標爭訴案結(jié)束。

　　商標問題圓滿解決后，漢臺酒業(yè)迅速調(diào)整，欲借火熱的醬酒品類之風(fēng)進入快速發(fā)展期。隨后，漢臺酒業(yè)聘請了資深職業(yè)經(jīng)理人、原白云邊集團的首席策劃專員、懷酒銷售公司總經(jīng)理姚曉黎出任貴州漢臺股份有限公司總經(jīng)理，并組建了全新的運營團隊。

　　據(jù)了解，姚曉黎在酒類行業(yè)沉浸26年，擁有18年高管操盤經(jīng)歷，是從市場一線成長起來的實戰(zhàn)派操盤手。曾經(jīng)以“五糧液百年老店100萬包下套房”、“鄭州德億大酒店100輛轎車重獎經(jīng)銷商”、“廣州花園大酒店酒類行業(yè)大盛會”等造勢活動，曾經(jīng)被行業(yè)譽為“造勢黑旋風(fēng)”。姚曉黎淡出行業(yè)視線應(yīng)該是在八年前，他作為商業(yè)“巨無霸”海航集團收購“二茅臺”懷酒后年薪百萬入職的位銷售總經(jīng)理，在履職懷酒后更是創(chuàng)造了“8個人80天招商回款7890萬”的行業(yè)佳話。

　　據(jù)了解，姚曉黎不僅有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，更是管理、策劃、營銷三位一體的“雙料型”操盤手，酒類行業(yè)首部營銷培訓(xùn)教材《酒類贏銷培訓(xùn)教官》就是由其編著。更不說四年前加盟行業(yè)某咨詢公司，曾參與過“中糧酒鬼、湖北勁牌、貴州金沙”等名酒企業(yè)的戰(zhàn)略、品牌、營銷策劃。姚曉黎早就有操盤醬酒的經(jīng)驗。不僅操盤過懷酒，而且13年前就是廣西某酒業(yè)集團的市場總監(jiān)和南寧銷售公司的總經(jīng)理，曾經(jīng)為桂派醬酒開疆拓土過。

　　軍人出身的他，常以雷厲風(fēng)行的行事風(fēng)格和犀利的操盤手法取勝，守正出奇，從不按常理出牌。其治“軍”嚴明，所帶的團隊均是執(zhí)行力超強的”營銷鐵軍”。更引起行業(yè)關(guān)注的是，姚曉黎此次加盟“漢臺”，不僅是一次職業(yè)經(jīng)理人的價值輸出，其核心經(jīng)營團隊在漢臺股份占股49%，而是形成了職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)命運體的結(jié)締，更是職業(yè)化團隊與企業(yè)合作共贏模式的進步。直接授予運營高管團隊49%股權(quán)，這在白酒行業(yè)中并不常見，也充分說明了漢臺酒業(yè)求發(fā)展的決心。

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　　戰(zhàn)略、品牌、產(chǎn)品、策略全面轉(zhuǎn)型

　　漢臺定下5年30億目標

　　姚曉黎團隊進入漢臺酒業(yè)后，對漢臺酒業(yè)進行了全面的梳理，確定了走品牌化、市場化、營銷化發(fā)展之路，計劃用三年時間內(nèi)徹底甩掉“代工企業(yè)”的帽子，樹企業(yè)品牌、塑產(chǎn)品品牌。同時，他們提出學(xué)“珍”趕“習(xí)”，以不對稱策略和超常規(guī)的速度搶跑醬香名酒第二陣營，經(jīng)營規(guī)模向茅臺鎮(zhèn)前三邁進。

　　在發(fā)展目標層面，新運營團隊提出將漢臺從“省道”并入“國道”，吹響進軍全國化的號角。借“大勢”——醬酒發(fā)展大勢;借“大能”——漢臺企業(yè)的發(fā)展基礎(chǔ);借“大力”——漢臺民營企業(yè)體制的超強決策力。以超常規(guī)的發(fā)展速度實現(xiàn)5年30億的目標。

　　品牌層面，漢臺酒業(yè)啟動“漢臺”、“原臺”雙品牌驅(qū)動策略�！皾h臺”作為企業(yè)品牌和產(chǎn)品自主品牌，擔(dān)當(dāng)企業(yè)品牌化發(fā)展的重任;“原臺”將由企業(yè)單列出來，作為合作商訂制開發(fā)品牌，這樣可以有效地保護企業(yè)產(chǎn)品自主品牌的形象和定位。

　　在新的發(fā)展規(guī)劃中，漢臺酒業(yè)還啟動了支持企業(yè)發(fā)展的“三大轉(zhuǎn)型”。首先是企業(yè)轉(zhuǎn)型，要讓漢臺酒業(yè)從銷售型企業(yè)向營銷型企業(yè)轉(zhuǎn)型，從賣產(chǎn)品、賣基酒向賣品牌轉(zhuǎn)型;其次是經(jīng)營轉(zhuǎn)型，讓漢臺酒業(yè)現(xiàn)有的“訂制+貼牌開發(fā)+品牌產(chǎn)品銷售+基酒出售”，轉(zhuǎn)型為以“自有品牌產(chǎn)品營銷為主營業(yè)務(wù)，訂制和貼牌開發(fā)為輔”的經(jīng)營模式。

　　同時，漢臺酒業(yè)提出要將現(xiàn)有的基酒銷售(含訂制、貼牌)與自有品牌產(chǎn)品經(jīng)營收入7:3比例，通過三年的時間扭轉(zhuǎn)為3:7，即三年后公司自有品牌產(chǎn)品的營收要達到總收入的七成。在近三年來要對訂制商和貼牌商進行優(yōu)化，注重質(zhì)量，減少數(shù)量�！盀榱司S護企業(yè)品牌形象，不再出售中低級別的基酒�！辟F州漢臺股份有限公司副總經(jīng)理陳洪剛表示。

　　第三是團隊轉(zhuǎn)型，要讓漢臺酒業(yè)從銷售型團隊向?qū)�業(yè)化的營銷團隊轉(zhuǎn)型，組建打造一支超強戰(zhàn)斗力，準軍事化的營銷鐵軍。

　　在此過程中，漢臺酒業(yè)提出了聚焦戰(zhàn)略，打造支撐企業(yè)發(fā)展的五大單品。精準定向各級消費體的需求，在中高端紀年系列打造三個單品，一個樹立品牌形象、一個產(chǎn)品品質(zhì)和*、一個以高性價比瞄準醬酒主流消費價格帶。中端系列兩個單品，以腰部定位，做好市場“底盤”工程。

　　我們了解到，漢臺酒業(yè)還采取了新營銷團隊制定的四大策略，借以提升發(fā)展的“漢臺速度”。

　　策略一：構(gòu)建矩陣型產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。以“1+2+8+N”矩陣型產(chǎn)品結(jié)構(gòu)迎合市場不同層次消費群體，快速搭建市場銷售網(wǎng)絡(luò)。即“漢臺紀年酒”中高端定位的主導(dǎo)品牌產(chǎn)品線;以“漢臺年份、精品系列”中端定位的兩翼品牌輔助產(chǎn)品線;以八個級別標號供合作商開發(fā)訂制的基酒;以N個系列供商家買斷區(qū)域或者全國銷售權(quán)的子品牌，形成產(chǎn)品矩陣。

　　主導(dǎo)品牌產(chǎn)品線采取渠道扁平化、精細化運作模式，實現(xiàn)局部勢能和區(qū)域控盤;N個區(qū)域買斷產(chǎn)品線，實現(xiàn)市場快速擴張，銷售體量和資金盤;8個級別標號的基酒供合作商貼牌訂制，企業(yè)規(guī)�；�產(chǎn)能和銷售的轉(zhuǎn)換。

　　策略二：構(gòu)建立體型商業(yè)模式。組建品牌主導(dǎo)產(chǎn)品總經(jīng)銷商、特約經(jīng)銷商、渠道商、旗艦店加盟商、團購商、合作店、團購經(jīng)紀人團隊;而子品牌產(chǎn)品線采取地區(qū)買斷商、省級買斷商、全國買斷商，同時以多個級別基酒招募貼牌商、專屬訂制商、基酒采購商。以靈活機制定制立體化的商業(yè)合作模式，并設(shè)計好各種商業(yè)體之間的利益鏈。

　　策略三：構(gòu)建板塊型市場布局。漢臺酒業(yè)提出不趕“熱場”，捷足先登機會性醬酒市場，建立漢臺市場的“延安”和“井岡山”。他們計劃三年只做一件事，三年只精耕一個市場，就是打造漢臺的根據(jù)地。在對機會客戶不放棄的前提下，將用三年時間將一個省的市場做到絕對“控盤”，真正實現(xiàn)“區(qū)域為王”。

　　策略四：構(gòu)建會務(wù)型營銷模式。漢臺酒業(yè)對根據(jù)地市場采取作戰(zhàn)的模式，以市(地)級市場為單位，對酒水經(jīng)營商和渠道商排查式的拜訪與調(diào)研，一個個市場開企業(yè)推介會和“醬酒發(fā)展論壇”。聯(lián)合市場各界商業(yè)體和組織將品鑒會標準化、常態(tài)化。并打通餐飲、名煙名酒店、商超各渠道之間的利